最近一位剛剛成為產(chǎn)品經(jīng)理的朋友問我。她接手了一個技術(shù)產(chǎn)品，研發(fā)工程師已經(jīng)有了產(chǎn)品方向和交付需求。產(chǎn)品開為不同的研發(fā)階段，每個階段的跨度都很大，并且涉及到一些不確定的情況。

在產(chǎn)品規(guī)劃研討會期間，工程師們提到了很多她不熟悉的工具、方法、流程和概念。我的這位朋友 Lizzie 閱讀了很多詳細的技術(shù)資料，并想知道，她究竟真正需要了解多少？作為產(chǎn)品經(jīng)理，她在團隊中的角色應該是怎樣的？ 如何最大化產(chǎn)品經(jīng)理的價值？

在這種情況下，產(chǎn)品經(jīng)理很容易覺得自己是個冒牌貨。覺得自己沒有價值，隨時可能被拆穿。這是眾所周知的被稱為「冒名頂替綜合癥」（imposter syndrome），懷疑自己不夠好，隨時會露出馬腳，即使是登月第一人阿姆斯特朗也經(jīng)歷過。

產(chǎn)品經(jīng)理不是“全知全能”，要允許自己當“小白”事實上，作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，你不需要什么都知道。你就像是指揮家，不需掌握每種樂器，你的工作是感受音樂的整體感，并幫助音樂家演繹音樂。 然后和他們一起生活和呼吸每一個音符。我認為，無論產(chǎn)品經(jīng)理有多資深，一個好的標志是，能夠正確的面對這種冒名頂替綜合癥。

二、不要害怕問問題

保持一點無知的好處在于，能夠讓你提出問題，以及懷疑各種假定的前提。這可以幫助產(chǎn)品經(jīng)理避開陷阱結(jié)論，找到解決方案，給予產(chǎn)品經(jīng)理充分探索問題的能力，知名產(chǎn)品經(jīng)理 Dave Wascha 建議盡早養(yǎng)成提出問題的習慣：

“你是一個新人，利用好這一點，去提出各種煩人的問題。”

詳細了解產(chǎn)品當然是一件好事，保持好奇的心態(tài)。有了經(jīng)驗之后，你就知道什么時候最適合提出問題，什么時候最適合讓團隊深入細節(jié)，同時始終關(guān)注產(chǎn)品的目標。

在產(chǎn)品規(guī)劃會上的關(guān)鍵，是讓每個人都專注于目標，并明確責任范圍；而不是詢問技術(shù)細節(jié)，提出問題來指導工程師，比如“我們?yōu)槭裁葱枰@樣做？”“我們能否提供價值？”“這能使我們實現(xiàn)什么？”“如果我們有一半的時間，我們是否可以不做？“等等。

提有關(guān)組件價值的問題（而不是關(guān)于功能），這讓你可以幫助你建立產(chǎn)品的整體愿景。你也可以了解到最大的一塊價值在哪里。這個時候，如果你覺得需要稍微改變方向，或減少第一個交付產(chǎn)品的范圍，你可以與團隊一起進行5W分析(five-whys)。這不僅可以幫助你解決問題，而且可以讓整個團隊與你一起協(xié)同工作，這樣每個人都可以了解原因（如果項目已經(jīng)在進行中，這一點尤為重要）。

目的是要分析每一個組件，為什么需要它。然后，對于每一個答案，再問“為什么”，直到你獲得根本的動機。找出最低的、獨立的可交付成果。他們需要按照特定的順序完成，還是同時進行？ 哪些部分是增量增值（哪些需要一起交付）？

三、大爆炸有風險

一旦 Lizzie 的團隊，把所有事情都分解成不同的價值體系，并確定需要首先解決的問題，那么她的技術(shù)主管就會問：“ CTO 是否會覺得滿意？”每個人都喜歡一個大的戲劇性的表現(xiàn)，但是大爆炸是有風險的。任何事都可能阻止你完成大爆炸式的產(chǎn)品開發(fā)，即使完成了產(chǎn)品它也不能保證它會成功。

需要問的問題是：“如果我們發(fā)布這個更小的改變的版本，我們將提供價值（或?qū)W習到任何有價值的東西）嗎？”只要你專注于這一點，你就能改進產(chǎn)品，把你的產(chǎn)品推向用戶，從中學習，隨時隨地適應。不要忘記，這只是第一步，如果未來的優(yōu)先事項發(fā)生變化，團隊仍然可以感受到發(fā)布了對用戶有用的產(chǎn)品。

從馬斯洛的需求層次來看產(chǎn)品，可能是有幫助的。專注于最基本的可交付成果，對于實現(xiàn)產(chǎn)品愿景至關(guān)重要。 一旦你有了這個基礎層次的價值，就可以開始在金字塔建立下一層價值。 隨著你從核心問題的基本解決方案，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化和前沿功能，每層都增加了越來越多的復雜性。

這一切都是從幾個簡單的問題開始。